Ekonomia kultury MEAKULTURA

Marketing w kulturze nie jest porzuceniem idei. Wywiad z Jakubem Jasiczakiem

Krzysztof Bździel
marketing-w-kulturze-nie-jest-porzuceniem-idei-wywiad-z-jakubem-jasiczakiem
Jakub Jasiczak

O przenoszeniu dobrych praktyk  w zakresie marketingu z sektora biznesowego do projektów kulturalnych mówi Jakub Jasiczak – doktor inżynier nauk ekonomicznych, prezes Spółki Celowej Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, współzałożyciel Fundacji Fort oraz wykładowca studiów podyplomowych "Projekty w kulturze. Idea, innowacje, biznes” (Fundacja MEAKULTURA i Collegium Civitas: www.kulturaprzyszlosci.pl).

-----

Krzysztof Bździel: Działania marketingowe w projektach kulturalnych są często uznawane za „zło konieczne”, przez co są one archaiczne i nieskuteczne. Jako współzałożyciel Fundacji Fort poznałeś realia marketingu bliskiego projektom kulturalnym. Jakie praktyki marketingowe wykorzystywane w zarządzaniu projektami biznesowymi można zastosować w zarządzaniu kulturą?

Jakub Jasiczak: Środowisko związane z kulturą potrzebuje obalenia takiego myślenia, w którym marketing to porzucenie idei, zaprzedanie duszy diabłu. Dobre praktyki marketingowe mają po prostu pomóc być skutecznym w realizacji zamierzonych celów. Nie należy odżegnywać się od skutecznego marketingu tylko dlatego, że nazwa kojarzy się z komercją. Według mnie dobre praktyki marketingowe zaczerpnięte ze świata biznesu można podzielić na dwie grupy. Pierwsza to praktyki związane z B2B, czyli relacjami z biznesem. Osoby zarządzające instytucjami i projektami związanymi z kulturą mogą wiele nauczyć się np. w zakresie sposobów prowadzenia rozmów bezpośrednich i nawiązywania relacji z menedżerem, dyrektorem czy prezesem firmy.

Wydaje się, że kluczowe jest określenie, z kim w pierwszej kolejności powinniśmy porozmawiać w ramach danej organizacji?

Tak, choć wydaje się to trywialne, bo „przecież po prostu dzwonimy i zaczynamy opowiadać o naszym wydarzeniu”. Jednak rzeczywistość jest taka, że każdy w dużej organizacji ma swój plan dnia i rozmowa z nami jest dodatkowym wyzwaniem. W związku z tym podczas wstępnej rozmowy musimy bardzo precyzyjnie starać się dookreślić naszego rozmówcę, rozumieć kim on jest i w jaki sposób myśli o firmie. Inaczej należy rozmawiać z właścicielem, inaczej z dyrektorem działu marketingu czy dyrektorem działu HR. Ponadto, trzeba zadbać o odpowiedni moment spotkania. Nie można telefonicznie „napadać” rozmówców czy wysyłać długich maili w nadziei, że zaraz ktoś na nie odpisze. Ludzie po prostu nie mają czasu. Bardzo dobrą praktyką jest umawianie się z menedżerem danej firmy w momencie, gdy ten jest w długiej trasie samochodem. Paradoksalnie, umówienie się na spotkanie bezpośrednie w biurze w czasie dnia pracy jest zbyt mocno angażujące, może spowodować, że rozmowa będzie szorstka i nie wywiąże się dobra relacja. Jeżeli jesteśmy w stanie zachęcić naszego rozmówcę do tego, żeby porozmawiał z nami, kiedy jest w trasie, to mamy idealny moment, aby opowiedzieć o naszej pasji, naszym wszechświecie, który stworzyliśmy. To po prostu działa.

Czyli nie liczmy na spotkanie osobiste?

Nie do końca. Takim dobrym miejscem do spotkania są oczywiście targi. Jednak nie jest dobrym pomysłem jechanie na targi i chodzenie „od stoiska do stoiska”, aby inicjować rozmowy bez przygotowania. Na takie spotkanie umawiamy się 2-3 tygodnie przed targami, na miejscu próbujemy wynająć małą salkę, w której przygotujemy spotkanie i prezentację. Jest to doskonała przestrzeń, ponieważ na targach nasi rozmówcy są „w trybie słuchania”. Musimy tylko mieć pomysł na to, z kim się chcemy spotkać, co i w jakich warunkach mu chcemy pokazać.

A wspomniana druga grupa praktyk?

Druga wiąże się ze sferą B2C, czyli relacjami z klientem. W tej kwestii marketingowo sektor kultury może zaczerpnąć z biznesu przede wszystkim spersonalizowany dialog. Często ludzie, którzy organizują wydarzenia kulturalne, są tak bardzo przekonani o niezwykłości tego, co robią, że tak naprawdę nie komunikują tego dość czytelnie odbiorcy. Tymczasem wystarczy znaleźć odpowiednią niszę i cierpliwie rozmawiać z jej mikrospołecznościami w sieci. Mam doświadczenie ze świata rozrywki, mianowicie ze świata gier militarnych. Gdy zaczynaliśmy w 2016 roku z Fundacją Fort, nikt nas nie znał, nikt nam nie ufał. Ważne było wówczas cierpliwe tłumaczenie, kim jesteśmy, jaki jest nasz cel, jak będziemy to robić. Dzięki systematycznej relacji z graczami doszliśmy do etapu, w którym jesteśmy największą grą międzynarodową w kraju.

Czy owe praktyki stosowane w kulturze wymagają specjalnego spojrzenia, czy też można wykorzystywać je tak samo jak w biznesie?

Myślę, że jeśli chodzi o kanały i sposób nawiązywania relacji, to można wykorzystywać je dokładnie tak samo. Natomiast są pewne niuanse, o których musimy pamiętać. Jeśli chodzi o B2C, to gdy zaczynamy współpracę z biznesem, musimy bardzo starannie wytłumaczyć naszym odbiorcom, że obecność firmy nie oznacza jakiejś strasznej komercjalizacji naszego wydarzenia, lecz czemuś służy, np. wnosi merytoryczną wartość. W sektorze B2B różnica polega na tym, że trzeba wyjaśnić firmie, na co się zgadzamy, na co nie i dlaczego. Przykładowo, jeżeli dana firma organizuje warsztaty, to nie zgadzamy się na zbyt nachalną reklamę wśród naszych odbiorców. Nasza wiarygodność też jest istotna. Trzeba jasno powiedzieć: „dobrze biznesie, jesteś z nami, masz kontakt z naszymi uczestnikami, ale są pewne granice sprzedaży, których nie możesz przekroczyć”.

Wybitny myśliciel i teoretyk zarządzania Peter Drucker powiedział kiedyś, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Jak wygląda problem strategii marketingowej w kulturze? Czy istnieje wyraźna różnica między tworzeniem strategii w projektach kulturalnych i w  tych stricte biznesowych?

Na pewno strategie projektów kulturalnych nie posiadają wszystkich wskaźników i opomiarowania typowego dla biznesu. Istotne jest, aby mieć długofalową strategię odnośnie do firm, z którymi chcemy współpracować. Jeżeli szukamy partnerów w biznesie, to musimy mieć jasną wizję, o jakiej grupie inwestorów myślimy. To nie mogą być przypadkowe firmy, które akurat się zgodzą, bo to po prostu nie będzie spójne. Jeśli stwierdzamy, że w naszym wydarzeniu chcemy mieć dobrych polskich producentów danego sprzętu, to nie idziemy do firm, które nie wpisują się w tę wizję. Co więcej, trzeba umieć zapewnić jednej firmie, że w obrębie jej rynku nie ma bezpośredniej konkurencji. Znów odniosę się do świata gier militarnych: jeżeli zachęcamy do współpracy producenta odzieży i producenta plecaków, to wówczas jest synergia, to współgra. Natomiast gdybyśmy zaprosili kolejną firmę produkującą ubrania, wówczas zaczęłyby się konflikty. Trzeba mieć to na uwadze.

Jeśli o chodzi o strategię komunikacji z klientem, to należy się zastanowić, o jaką grupę klientów nam chodzi w pierwszym momencie, a o jakie grupy będziemy zabiegać w kolejnych krokach. To też musi być spójne! Często ta pierwsza grupa odbiorców może nam pomóc zdobyć kolejną. Chodzi o to, żeby zaplanować, w jaki sposób najszybciej jesteśmy w stanie dotrzeć do różnych segmentów odbiorców, tak aby nawzajem te grupy się napędzały.

Krzysztof Bździel rozmawia z Jakubem Jasiczakiem

Jesteś prezesem Spółki Celowej Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, która na co dzień pozyskuje pieniądze na projekty rozwojowe. Fundacja Meakultura zakwalifikowała się do waszego pilotażowego programu ekonomizacji organizacji pozarządowych poprzez współpracę z biznesem. Czego fundacja kulturalna powinna się nauczyć chcąc skutecznie zdobywać środki na swoje działania? Przeprowadzenie skutecznej kampanii fundraisingowej jest chyba większym wyzwaniem od samego marketingu?

Przychodzimy do firmy, która nie ma uświadomionej potrzeby, żeby wydać pieniądze na to, do czego my ich przekonujemy – to doświadczenie łączy biznes i kulturę. Podstawą jest, aby pokazać firmie ludzi i proces. Bardzo często decydenci nie będą od razu rozumieć, po co mają nas wesprzeć i co im to da, zwłaszcza w kategoriach mierzalnych i finansowych. Lecz jeśli pokażemy im niezwykłość samego wydarzenia, dbałość o proces, w jakim je przygotowujemy, a także kto z nami współpracuje, ile czasu i energii w to wkładamy, to nasz rozmówca nabierze do nas zaufania. Ważna jest kwestia realnych przewag nad tym, co już jest na rynku. Musimy precyzyjnie umieć odpowiedzieć biznesowi, dlaczego nasze wydarzenie jest unikalne, gdzie jest nasza przewaga i dodatkowe wartości. Co więcej, idąc do firmy po pieniądze musimy umieć dać jej „gotowca” z odpowiedzią na to, jak ona może nas (mówiąc nieładnym terminem ekonomicznym), zdyskontować. To znaczy: przedsiębiorstwo może zainwestować 5 tysięcy złotych, ale każdy zawsze zapyta o zwrotność tej inwestycji. Nawet jeśli ten zwrot nie jest finansowy, tylko wizerunkowy, to i tak musimy wytłumaczyć firmie, co może zrobić, np. ukazać się z dobrej strony jako sponsor wydarzenia. Biznes nie będzie miał bowiem czasu, żeby się zastanowić, jak fakt takiej współpracy dobrze „sprzedać”. Sama informacja w dziale aktualności firmy to jest za mało, trzeba to zrobić ciekawiej. Przykładowo, gdy znajdujemy sponsorów imprezy, to robimy zaproszenia, które firma może dać swoim najważniejszym klientom.

Ostatnia rzecz ważna w fundraisingu nie jest związana z gotówką. Często myślimy, że jeśli budżet imprezy to 50 tysięcy złotych, to musimy znaleźć 50 tysięcy złotych. Tymczasem od naszego sponsora możemy uzyskać ekwiwalent 5-10 tysięcy złotych w postaci jego zasobów: dobrego menedżera, szkoleniowca czy zespołu do tworzenia materiałów promocyjnych. Koszt dobrego materiału z wydarzenia wynosi między 15 a 20 tysięcy złotych – firma nam takich pieniędzy nie da, ale może użyczyć swoich filmowców. To jest ekwiwalent – musimy być elastyczni.

Fundacja Meakultura od lat prowadzi kampanię 1% podatku, jest to bardzo trudna „walka”, bo „rywalizujemy” z fundacjami zajmującymi się zdrowiem czy problemami społecznymi. Jakie inne rodzaje kampanii fundraisingowych mogłyby pomóc takim organizacjom w pozyskiwaniu środków? Jak duże znaczenie mają tu innowacje?

Jest bardzo duży obszar niezagospodarowany, a 1% jest „zapchany”. Nasza wrażliwość przy wypełnianiu zeznań podatkowych i umiejętność szukania odpowiedniej organizacji, którą chcemy wesprzeć, jest niewielka. Pokazują to statystyki. Rozważyć można trzy rzeczy. Po pierwsze, zlokalizować firmy, które mają prawdziwe (nie udawane) działy CSR – odpowiedzialności społecznej. Następnie spotkać się z dyrektorami tych działów, pokazać, co robimy, poszukać wspólnej wartości i porozmawiać, jak można by nasz projekt wnieść na wyższy poziom dzięki współpracy. Te firmy są otwarte na tę rozmowę. Muszą tylko rozumieć, co my robimy, dlaczego uważamy, że warto. My natomiast, idąc do takiej firmy, powinniśmy wszystko o niej wiedzieć: gdzie i jak inwestuje, kto jest jej klientem, na jakim wizerunku jej zależy.

Po drugie, praca w niszach. Nie ma sensu prosić wszystkich o 1% – spróbujmy wykreować mody w różnych środowiskach, które mają tzw. influencerów. Jeżeli tam znajdziemy mecenasa, kogoś, kto w tym środowisku będzie mówił, że nasza inicjatywa jest dobra i warto ją wesprzeć, to będzie to lepsze rozwiązanie niż próba komunikowania się ze wszystkimi tak samo. Po trzecie, myślę, że organizacje kultury zbyt rzadko robią kreatywne, niesztampowe kampanie crowdfundingowe. Jeżeli umiemy jasno sprecyzować, na co zbieramy, i pokazać, jaka jest z tego korzyść ogólna dla społeczeństwa, a wreszcie mamy pomysł, jak nagrodzić niefinansowo darczyńcę, który na crowdfundingu da te 5, 10 albo 100 złotych, to to może się udać.

Wbrew pozorom w Polsce udaje się inicjować takie projekty crowdfundingowe, tylko one muszą być sexy i powinny szybko sprzedawać wartość. Jeżeli o naszym projekcie musimy mówić przez pół godziny, żeby kogoś przekonać, to znaczy, że trzeba zastanowić się, jak zrobić to krócej i bardziej atrakcyjnie. Jest dużo osób, które chciałby pomóc za darmo. Mamy doświadczenie we włączaniu naukowców w różne projekty, chociażby w Polską Akcję Humanitarną. Poproszeni o współpracę naukowcy bardzo często mówią: „bardzo chętnie, nikt nigdy z nami o tym nie rozmawiał”. Gdybyśmy chcieli w ramach kampanii crowdfundingowej zbudować sobie zaplecze z ludzi z uczelni, którzy by nam pomogli, byłoby to do zrobienia.

Krzysztof Bździel rozmawia z Jakubem Jasiczakiem

Niedługo w Collegium Civitas we współpracy z Fundacją Meakultura zostanie otwarty nowy kierunek studiów podyplomowych „Projekty w kulturze. Idea, innowacje, biznes”, którego będziesz wykładowcą. Czego dowiedzą się słuchacze twoich zajęć?

Chciałbym się skoncentrować na trzech rzeczach. Po pierwsze, jakie dobre praktyki z biznesu w zakresie komunikacji, budowania relacji i finansowania przedsięwzięć przenosić do sektora kultury, tak żeby tego nie zepsuć. Będziemy brali konkretne praktyki i odnosili je do konkretnych zadań, przed którymi stoją uczestnicy wykładów. Nie chodzi o to, żeby to była teoria, tylko praktyczna wiedza.

Po drugie, chciałbym żebyśmy mocno poćwiczyli, jak szukać propozycji wartości dla firmy, dla potencjalnego partnera. Sprzedanie się, tzn. wyrażenie, jaką konkretną korzyść (nie tylko w wymiarze materialnym) osiągnie firma dzięki współpracy z nami, jest ważną umiejętnością. Trzeba użyć odpowiednich argumentów i sprawić, żeby obietnica nie była ani naiwna, ani nie do zrealizowania.

Trzecia rzecz, której moim zdaniem trochę brakuje to kwestia, jak mocniej, głębiej słuchać konsumentów naszych działań na etapie ich projektowania, realizacji i poprawy. Zbyt rzadko, jako odbiorca różnych wydarzeń, jestem pytany o opinię i ta opinia nie jest brana pod uwagę. Moim zdaniem prostymi narzędziami jesteśmy w stanie bardziej angażować osoby, które przychodzą na nasze wydarzenia.

Więcej: www.kulturaprzyszlosci.pl

Grupa na Facebooku: https://www.facebook.com/groups/816066415528427/

Dofinansowano ze środków Funduszu Popierania Twórczości Stowarzyszenia Artystów ZAiKS

 

 Jedyne takie studia podyplomowe! Rekrutacja trwa: http://www.muzykawmediach.pl/

 

Zapraszamy do kultury przyszłości!
Jedyne takie studia podyplomowe! Rekrutacja trwa!

Opublikowano: 2020-03-02

Przeczytaj również

logowanie i rejestracja