Ekonomia kultury Promocja kultury polskiej Dotacje

Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem

Marcin Teodorczyk

wspolpraca-organizacji-pozarzadowych-z-otoczeniem

Organizacja pozarządowa musi mieć środki na działalność, by realizować swoją misję i cele. Poza tym, funkcjonując w środowisku lokalnym, musi mieć sprzymierzeńców, którzy będą wspierali jej działania. Na efektywnej współpracy korzysta cała społeczność lokalna, zwłaszcza, że zarówno jednostki, samorządy, jak i biznes, nie są w stanie w pojedynkę rozwiązać problemów społecznych. Urzędnicy czy przedsiębiorcy mogą nie mieć odpowiedniej wiedzy i umiejętności, mogą nie wiedzieć, w jakiej formie udzielone wsparcie będzie najlepsze. Tutaj znajduje się pole działania dla organizacji pozarządowych, by poprzez zawiązanie sieci współpracy aktywizować pozostałych partnerów dialogu i wpływać na rozwój kapitału społecznego. W niniejszym artykule skupimy się na przedstawieniu możliwości współpracy organizacji pozarządowych z innymi podmiotami i sektorami.

Lokalna społeczność

Według ujęć socjologicznych lokalna społeczność to najbliższe otoczenie definiowane wspólnotowo przez obszar geograficzny, terytorium oraz ludność zamieszkałą na tym obszarze, powiązaną siecią interesów i potrzeb.

Ważnym kryterium określającym zbiorowość jest przywiązanie do terytorium. Zbiorowość tę spajają instytucje działające na tym obszarze. Z perspektywy organizacji pozarządowych – a więc podmiotów, które funkcjonują w społeczności lokalnej, znają jej problemy społeczne oraz potrafią skutecznie im przeciwdziałać – można wyróżnić następuje poziomy relacji:

  • beneficjenci, a więc osoby, na rzecz których działa organizacja pozarządowa,
  • sponsorzy, którzy wspierają działania organizacji,
  • osoby sprzyjające jej działaniom (nie chodzi o wolontariuszy, ale tych, którzy obserwują, co dzięki działaniom organizacji zmienia się w otoczeniu).

W społeczności lokalnej jest także potencjał instytucjonalny, może ona współpracować ze szkołami, uczelniami, kościołami, ośrodkami sportowymi i kulturalnymi, administracją publiczną czy sektorem biznesowym[1].

Kapitał społeczny jako rdzeń współpracy

Kapitał społeczny to pojęcie definiowane często przez pryzmat relacji społecznych i korzyści odnoszonych przez lokalną społeczność, w ramach których jest on rozwijany.

Głównym elementem tworzącym kapitał społeczny jest zaufanie, które stanowi podstawę rozwoju do wzmacniania sieci lokalnych. Kolejnym słowem-kluczem dla rozwoju kapitału społecznego jest współdziałanie[2].

Dla organizacji pozarządowych rozwój kapitału społecznego jest istotny i zbieżny z ich misją i celami. Pozwala na wykorzystywanie istniejących sieci relacji do współpracy, nawiązywania kontaktów, realizacji swoich planów w nowej grupie, gdyż dzięki temu łatwiej nawiązuje się kontakty. Tym samym zwiększa się zasoby i umacnia skuteczność funkcjonowania. Ponadto, większe zaufanie społeczne przenosi się także na poziom współpracy międzysektorowej z administracją publiczną i biznesem, w której problemem jest kultura współpracy i uprzedzenia względem organizacji pozarządowych[3].

Współpraca organizacji pozarządowych z jednostkami samorządu terytorialnego

Lokalna polityka społeczna wynika z reguły decentralizacji w funkcjonowaniu państwa. Konstytucja RP powołuje się na zasadę pomocniczości, co, de facto, oddaje pole w kwestii współdecydowania o społeczności lokalnej obywatelom[4]. Współpraca organizacji pozarządowych z jednostkami samorządu terytorialnego oceniana jest jako niezadowalająca. Wpływa na to kilka elementów: przepływ środków, współpracę pozafinansową, czyli ograniczony dostęp do infrastruktury, a przede wszystkim kulejącą komunikację, słabą sieć relacji i realizowanych partnerstw. Dochodzą do tego trudności natury prawnej[5].

Współpracę tę określa ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z dnia 24 kwietnia 2003 roku[6].

Samorząd terytorialny, za sprawą starostw powiatowych i prezydentów miast na prawach powiatu, jest odpowiedzialny za nadzór nad stowarzyszeniami.

Z jednej strony może wspierać działalność organizacji pozarządowych, z drugiej strony zaś bywały przypadki, gdy uniemożliwiał on pracę stowarzyszeń i blokował działania, powołując się na przeszkody formalne. Do realizacji swoich zadań jednostki samorządowe mogą włączać organizacje pozarządowe. Dzieje się tak poprzez zawiązywanie partnerstw publiczno-prywatnych i publiczno-społecznych. Partnerstwa te tworzone są najczęściej w sprawach związanych z konsultacjami społecznymi w celu wykreowania bieżących polityk społecznych lub istnieją w roli ciała opiniującego. Dla przykładu, organizacje pozarządowe mogą mieć wpływ na kształt gminnej strategii rozwiązywania problemów społecznych. Jest to coraz częstsza praktyka, w której bierze się pod uwagę głos mieszkańców oraz organizacji pozarządowych[7].

Roczny raport współpracy jednostek samorządowych z organizacjami pozarządowymi

Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie zobowiązuje gminy do sporządzania raportów rocznych o współpracy z organizacjami pozarządowymi i innymi podmiotami wymienionymi w ust. 3 pkt. 3 ustawy. Omówimy to na przykładzie raportu opublikowanego przez powiat Kolno.

Powiat w swoim rocznym raporcie współpracy wymienia kryteria współpracy z organizacjami pozarządowymi będące standardową procedurą:

  • pomocniczości (subsydiarności),
  • partnerstwa (wspólne osiąganie celów),
  • suwerenności (bez narzucania sobie zadań),
  • efektywności (dążenie do osiągania najlepszych efektów realizacji zadań publicznych),
  • uczciwej konkurencji (równe traktowanie obu podmiotów),
  • jawności (przejrzyste procedury realizacji zadań publicznych)[8].

Ponadto w raporcie określone zostały zasady, według których organizacje pozarządowe mogą ubiegać się o środki na realizację zadań w ramach ogłaszanych konkursów. Ponieważ jednostki samorządowe muszą stworzyć raport do 30 listopada dla roku poprzedzającego, ważne jest, aby wykorzystać ustawowe możliwości współtworzenia zasad współpracy.

Uwarunkowania lokalne także mają wpływ na zakres współpracy, czasem wymaga to jednak nacisku ze strony trzeciego sektora. Można to zrobić poprzez udział w konsultacjach w powołanym przez władze lokalne zespole samorządowo-pozarządowym. Aby program współpracy został uchwalony, musi być najpierw dyskutowany w komisjach rady/sejmiku, gdzie można wnioskować o zmiany; jest to możliwe również podczas sesji rady/sejmiku przed głosowaniem nad uchwałą. Kolejnym instrumentem wpływania na gminy przez organizacje pozarządowe jest możliwość tworzenia rad działalności pożytku publicznego; wówczas na terenie województwa, powiatu oraz gminy program musi być obowiązkowo konsultowany z przedstawicielami trzeciego sektora.

Ramy współpracy

Samorząd terytorialny jest najbliższą jednostką partnerską dla organizacji pozarządowej. Ma możliwość zlecania zadań w formie konkursów. Współpraca międzysektorowa może obejmować dwa typy o charakterze finansowym związanym z udzieleniem dotacji: powierzenie wykonania zadania publicznego oraz wspieranie realizacji zadania. Zasady te ujęte zostały w programie współpracy, dlatego ważne jest, aby był on konsultowany przez jak największą liczbę organizacji pozarządowych.

Ponadto samorząd realizuje zasadę pomocniczości (subsydiarności), co oznacza, że władza powinna wspierać działania jednostek, które ją wybrały. Polega to na tym, że władza nie wtrąca się w działania obywateli, ingeruje jedynie w sytuacji, w której nie ma wyboru (na zasadzie subsydiarności opiera się pomoc społeczna). Lokalne problemy powinny być rozwiązywane na obszarze, na którym powstały. Zasada ta umożliwia jednak szukanie pomocy w instytucjach nadrzędnych nad tymi, które powinny sprawiedliwie dzielić środki, a z jakiś powodów nie wywiązują się ze swoich zadań.

Inną kwestią jest pozyskiwanie rekomendacji oraz patronatów na przykład marszałka województwa, które uwiarygodniają organizację pozarządową w oczach pozostałych partnerów. Odbywa się to z korzyścią dla samorządów, które mogą „pochwalić się” prężnie działającymi na ich terenie organizacjami pozarządowymi.

Partycypacja społeczna

Partycypacja społeczna znajduje coraz większe zainteresowanie władz i wynika bezpośrednio z zasady pomocniczości.

Partycypacja społeczna oznacza takie działanie, w wyniku którego obywatele mają sprawczość i mogą wpływać na politykę lokalną, dotyczącą ich bezpośrednio.

W wielu miastach i dzielnicach odbywały się konsultacje społeczne, a obywatele mogli zdecydować, na co wydadzą środki publiczne, np. czy ważniejsza dla nich jest budowa nowego chodnika, czy obiektu użyteczności publicznej. W modelu współpracy wypracowanym przez liczne grupy eksperckie powołane przy Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej określa się trzy typy partycypacji społecznej:

  • jednokierunkowa, gdy mieszkańcy są informowani o działaniach władzy, na przykład poprzez opublikowanie informacji w Biuletynie Informacji Publicznej,
  • polegająca na konsultacjach, podczas których obywatele otrzymują do wyboru jeden z  wariantów, na przykład wybór określonej inwestycji,
  • angażująca mieszkańców w proces współdecydowania, na przykład poprzez panele i sądy obywatelskie[9].

Przeszkody we współpracy

Autorzy przywołanego raportu ISP wymieniają następujące przyczyny nieudanej współpracy międzysektorowej:

  • problem nierówności stron – jednostki samorządu terytorialnego są dysponentami środków i to one decydują, jakie zadania oraz w jakiej wysokości środków zlecą organizacjom pozarządowym. Często jednostki samorządowe wolą współpracować z biznesem, mediami, kościołami. Dochodzi do takich sytuacji, gdy samorząd jedynie wspiera zadania, a nie powierza ich wykonanie, co stawia organizacje pozarządowe w trudnym położeniu, gdyż muszą one mieć wcześniej pieniądze na swoje działania. W tego typu współpracy występuje czynnik niskiej konkurencyjności, gdy gmina ma „swoje” wybrane organizacje, z którymi współpracuje i nie dopuszcza innych partnerów;

  • problem niedostatku kultury współpracy – tutaj dochodzi kwestia relacji opartej na nieufności. Organizacje postrzegają samorządy jako jednostki, które reprodukują nierówności społeczne lub jako jednostki zbiurokratyzowane, nastawione na tworzenie kolejnych wymogów, papierów, pieczątek i podpisów. Druga strona zarzuca organizacjom, że na przykład zatrudniają mało osób lub nie znają przepisów prawa. Problem ten nie wynika z trudności, jakie stwarzają ramy instytucjonalne obu podmiotów, a opiera się na mentalności, uprzedzeniach, schematach i braku empatii. Kultura współpracy pojawiła się jako jeden z ważniejszych do wypracowania elementów rozwojowych w modelu współpracy tworzonym przez grupy eksperckie MPiPS;
  • problem nieobecności radnych w procesie współpracy międzysektorowej – nie wyrażają oni zainteresowania organizacjami pozarządowymi. Paradoksalnie radni wybierani bezpośrednio przez obywateli bardziej utożsamiają się ze stroną samorządową niż społeczną[10].

Współpraca organizacji pozarządowych z biznesem

Firmy i przedsiębiorstwa chętnie angażują się w działalność społeczną. Dla celów doraźnych sektor ten nazwiemy „biznesem”, ale pole oddziaływania jest szersze, wynikające ze specyfiki danego podmiotu gospodarczego. Rynek ten, biorąc pod uwagę specyfikę wsparcia, można podzielić na przedsiębiorstwa funkcjonujące lokalnie oraz korporacje. Jest to uproszczenie, ale istotne z perspektywy współpracy z organizacjami pozarządowymi. Różni je wiele czynników, najważniejsze z nich to skala pomocy oraz kultura współpracy.

Państwo polskie nakłada rozmaite regulacje na przedsiębiorców, aby partycypowali oni w procesie wspierania działań społecznych.

Przykładem może być odprowadzanie składek na PFRON przez firmy, które nie zatrudniają odpowiedniej liczby osób niepełnosprawnych. Jest to zbieżne ze społecznym interesem oraz działaniami wspierającymi integrację społeczną, choć nie odzwierciedla rzeczywistego zainteresowania tematami społecznymi.

Sektorowi komercyjnemu z różnych powodów opłaca się współpraca z organizacjami pozarządowymi: udział w akcjach organizowanych przez podmioty trzeciego sektora stanowi dla wielu firm element strategii wizerunkowej oraz często skuteczną reklamę.

Po pierwsze, organizacje pozarządowe najlepiej znają środowisko i potrzeby społeczne. Po drugie, organizacje dysponują wiedzą i mają doświadczenie w pracy na rzecz społeczności lokalnej. Oprócz tego dysponują wykwalifikowaną kadrą i wolontariuszami. Wiele z organizacji pozarządowych jest rozpoznawalnych, medialnych, cieszy się uznaniem – to także nie pozostaje bez znaczenia dla przedsiębiorstwa.

Podmioty trzeciego sektora cechuje umiejętność dopasowania się do sytuacji, a przez to pojawia się więcej możliwości działania niż w przypadku wspólnych inwestycji samorządu i biznesu, gdzie obowiązuje biurokratyczny model współpracy.

Firmom łatwiej jest także wejść w relacje partnerskie z organizacjami pozarządowymi niż z jednostkami samorządowymi, z którymi nie ma często wypracowanych procedur współpracy[11].

Korzyści dla przedsiębiorstw

Biznes może czerpać określone i wymierne korzyści ze współpracy z trzecim sektorem:

  • Darowizny na cele społeczne można odpisać od postawy opodatkowania – ustawodawca w ten sposób chce zachęcać do dobroczynności; reguluje to ustawa o podatku od osób prawnych.
  • Dbanie o pozytywny wizerunek firmy i element strategii PR również mogą być istotne dla aktualnych i potencjalnych inwestorów.
  • Zaangażowanie w sprawy społeczności lokalnej jest lepiej odbierane przez obywateli i urzędników, może stanowić kartę przetargową w negocjacjach, gdy zdobywa się prestiż i szacunek otoczenia.
  • To klienci dokonują wyboru jako konsumenci, a społeczne zaangażowanie firmy wzmacnia przywiązanie klientów.
  • Pozytywne działania na zewnątrz firmy mogą zostać przetransponowane do wewnątrz – zwiększy się wówczas kultura pracy oraz przestrzeganie praw pracowniczych.
  • Zaangażowanie społeczne firmy wpływa na zadowolenie pracowników, którzy mogą bezpośrednio włączać się w zadania jako wolontariusze po godzinach pracy. Dzięki temu wzmacnia się identyfikacja z firmą.

Modele współpracy

Istnieje kilka form współpracy z sektorem komercyjnym; przedstawię dwie wybrane. Organizacja pozarządowa zwraca się z prośbą o środki finansowe lub rzeczowe (sprzęt, opał, ubrania, jedzenie – w zależności od profilu firmy i odbiorców ich usług). Najczęściej są one przekazywane w formie darowizny na realizację celów statusowych. Zdarza się, że organizacja jest zobowiązana do wysyłania firmie raportów z bieżącej działalności. Na tym rola firmy zwykle się kończy. Otrzymuje ona tytuł sponsora lub donatora, a jej nazwa pojawia się w mediach w pozytywnym kontekście. Obie strony są zadowolone. Ten model łatwiej realizuje się z firmami, które działają lokalnie. Darowiznę lub sprzęt można otrzymać od nawet najmniejszego podmiotu gospodarczego. Idealnym rozwiązaniem jest stała darowizna, która wpływa na konto organizacji regularnie, co pozwala jej lepiej zaplanować swoje zadania oraz nie przerywać działalności z powodu braku środków.

Inny model polega na tym, że to firmy ogłaszają konkursy grantowe, powołują się komisję, która czuwa nad przebiegiem konkursu, a następnie wyłaniają zwycięzców. Korzyścią dla organizacji pozarządowej jest możliwość pozyskania środków z dodatkowego sektora, bez ingerencji urzędników, z prostym wnioskiem do wypełnienia i prostym sposobem rozliczania. Jest to dodatkowa możliwość pozyskiwania funduszy. Minusem jest to, że najczęściej firma ogłasza konkursy związane ze swoją działalnością, określa ramy tematyczne, a więc tylko niektóre organizacje pozarządowe mogą wnioskować o dotację.

Jak zawiązać współpracę?

Dać się poznać. Na tym właśnie organizacji zależy najbardziej. Można zapraszać przedstawicieli firm na imprezy organizowane w ramach rozmaitych projektów. Można zgłosić się osobiście. Wypracowanie relacji i poznanie się od mniej oficjalnej strony pozwoli zbudować zaufanie na dłużej.

  • Zdarza się, że to przedsiębiorca wie, na co chce przeznaczyć środki, a nie ma wiedzy, kompetencji oraz kadr. Wówczas nie zawsze musi to być zgodne z wcześniejszą wizją kierunku wsparcia, jaką wypracowała organizacja pozarządowa. Współpraca taka wymaga większej elastyczności, ale dzięki temu można wypracować wspólne rozwiązanie, co dodatkowo angażuje przedsiębiorcę.

  • Istotna jest długofalowa możliwość współpracy, gdyż nie da się rozwiązać problemów społecznych jednorazowymi działaniami. Wówczas, aby zyskać zaufanie przedsiębiorcy, należy skrupulatnie rozliczać otrzymane środki, pokazać, że zostały wydatkowane mądrze oraz że stoją za nimi określone pozytywne działania[12].

Społecznie odpowiedzialny biznes – CSR

Kultura pracy korporacji jest specyficzna. Łatwiej porozmawiać z właścicielem na przykład mleczarni, ponieważ do prezesów i menedżerów w korporacji droga często jest zamknięta. Zgodnie ze standardami, każda korporacja ma swój oddział zajmujący się kwestiami społecznymi i realizowaniem społecznej odpowiedzialności biznesu, zwaną CSR (Corporate Social Responsibility).

Wprowadzenie do korporacji zasady CSR nie jest dobroczynnością ani filantropią; jest to taki sposób zarządzania firmą, który oprócz koncentrowania się na zysku zakłada także koszty związane z etycznym prowadzeniem biznesu[13].

CSR wynika także z prowadzenia przez korporacje polityki zrównoważonego rozwoju (sustainable development)[14], która łączy rozwój gospodarczy z rozwojem na polu społecznym, ekologicznym, dostępnością dóbr dla innych pokoleń. Strategia CSR w firmach jest zwykle starannie zaplanowana, wynika także ze specyfiki funkcjonowania korporacji.

Wiele firm traktuje CSR jako dodatkową działalność oderwaną od zarabiania pieniędzy. Nic bardziej mylnego. To, co szczególnie w dzisiejszych czasach interesuje odpowiedzialnych inwestorów, to nie szybkie i niepewne zyski, lecz dynamiczny i długotrwały wzrost wartości przedsiębiorstwa. Przy coraz bardziej globalnych mediach i społecznie wrażliwych konsumentach, warunek ten nie może być spełniony przy zignorowaniu pozafinansowych aspektów działalności firmy. Prawdziwa wartość dodana może zostać osiągnięta tylko dzięki przyjęciu solidnych procedur, mierników efektywności oraz integracji celów odpowiedzialnego biznesu z podstawową domeną kompetencji firmy. Należy zacząć od odpowiedniego zrozumienia tego tematu w samej firmie, gdyż sprofilowane podejście może znacznie się różnić w zależności od branży, rodzaju działalności czy nawet lokalizacji przedsiębiorstwa. Ważnym elementem tego procesu jest komunikacja z otoczeniem, wsłuchanie się z jednej strony w zewnętrzny głos klientów i dostawców oraz udziałowców firmy, z drugiej zaś w opinie pracowników i menadżerów wewnątrz organizacji[15].

Korporacje mają także swoje własne fundacje, które wspierają, wówczas ich działalność może być związana ściśle z firmą. Wraz z wkroczeniem do polskich firm międzynarodowych standardów, fundacje te zaczęły się profilować i profesjonalizować: na przykład duży bank wspiera rozwój matematyki w szkołach. Częstymi zarzutami dla „korpofundacji” jest korzystanie ze statusu organizacji pożytku publicznego i korzystanie z 1%. Fundacje te mają także większe możliwości pozyskiwania pieniędzy z tego źródła, gdyż są bardziej medialne i mają wykwalifikowane zespoły, infrastrukturę, tym samym zapewniając sobie stały byt.

Korzyści dla organizacji pozarządowych w ramach strategii CSR

Korzyści te pokrywają się ze standardowymi wpływami z fundraisingu, ale specyficzna kultura korporacyjna wnosi jednak nową jakość do relacji międzysektorowej. Przede wszystkim odnotować można zwiększenie skali oddziaływania organizacji, z uwagi na to, że korporacje dysponują często międzynarodową siatką pracowników i interesariuszy. Przez to ułatwiony jest kontakt z innymi przedsiębiorcami z tego samego pułapu, a więc budowanie sieci kontaktów. Ryzyko bankructwa korporacji jest małe, więc mogą one wspierać działania organizacji przez długi okres. Poza tym mają większe możliwości finansowe niż lokalne przedsiębiorstwa. Współpraca z korporacjami w ramach strategii CSR może także zaowocować zainicjowaniem wolontariatu pracowniczego, a więc dodatkowych zasobów ludzkich, również z korzyścią dla zatrudnionych w firmie osób. Ponadto wejście we współpracę z dużym i zasobnym graczem otwiera możliwości infrastrukturalne oraz merytoryczne – wiedza specjalistów pracujących w korporacjach[16].

Współpraca z pozostałymi podmiotami trzeciego sektora i podmiotami ekonomii społecznej

Współpraca międzysektorowa może być łatwiejsza do realizacji, jeśli występuje nagły powód do jej zawiązania. Wiele organizacji pozarządowych podpisuje umowę partnerską, by wspólnie oficjalnie działać na rzecz społeczności lokalnej.

Często organizacje pozarządowe konkurują ze sobą o dotacje, ale są sytuacje, w których wymiana doświadczeń jest bardziej opłacalna (na przykład gdy jedna organizacja ma zasoby kadrowe, a druga doświadczenie).

Skuteczne jest także zawiązywanie się koalicji organizacji pozarządowych (na przykład Polskie Towarzystwo Prawa Antydyskryminacyjnego, skupiające kilkadziesiąt organizacji, lub Sieć Ośrodków SPLOT), wówczas siła nacisku na administrację samorządową i rządową jest większa, a zasoby i potencjał wynikający z połączenia siły nie do przecenienia. Poza tym warto pamiętać, że grantodawcy często wymagają partnerstw tego typu i stawiają je jako warunek ubiegania się o dotację.

Aby współpraca z innymi podmiotami trzeciego sektora była sukcesem, musi być wyraźnie zaznaczony cel działalności, zaakceptowany przez wszystkich partnerów. Ponadto powinny zostać ustalone jasne zasady współpracy, uwzględniające udział każdego z partnerów na różnych etapach wspólnego działania i wspólne egzekwowanie wcześniejszych ustaleń.

Organizacje pozarządowe mają duże możliwości współpracy z otoczeniem. Nie tylko w obrębie zawiązywania sieci kontaktów i wspólnej działalności z administracją samorządową, rządową i biznesem, ale także, co jest premiowane w projektach unijnych, partnerstw wewnątrzsektorowych w celu maksymalizowania rezultatów realizowanych przez siebie zadań. Na tym opiera się także rozwój kapitału społecznego, który według rządowego raportu Polska 2030 z 2011 roku ma mieć kluczowe znaczenia dla m.in. rozwoju gospodarczego kraju, a obecnie stanowi jego hamulec.

Otoczenie organizacji pozarządowych to także media, które mogą zostać sojusznikiem w pozyskiwaniu partnerów do współpracy[17]. Zarówno jednostkom samorządowym, jak i przedsiębiorcom, zależy na korzystnym wizerunku w oczach opinii publicznej, złożoną z wyborców oraz konsumentów. Silną pozycję w społeczności lokalnej mają kościoły, które z uwagi na swój autorytet mogą wpływać skutecznie na beneficjentów i powodzenie realizowanego zadania, ale także na współpracę z pozostałymi sektorami. Podobnie można posłużyć się autorytetem szkoły, zwłaszcza w projektach realizowanych na rzecz dzieci i młodzieży.

To wszystko pokazuje, że możliwości współpracy organizacji pozarządowych nie wyczerpują się na dotacjach w ramach zadań zleconych gminy czy na darowiznach wpłacanych przez firmy. Form stymulowania współpracy na poziomie lokalnym jest bardzo dużo i nie wszystkie opierają się na wymianie finansowej.

Marcin Teodorczyk – redaktor kwartalnika naukowego „Niepełnosprawność i Rehabilitacja” w latach 2009-2017. Wykładał w Instytucie Stosowanych Nauk Społecznych Uniwersytetu Warszawskiego. Autor i redaktor książek, m.in. Zakaz wstępu! O (pop)kulturze młodzieżowej i relacjach społecznych, wyd. IRSS, 2014; Widzieć – Rozumieć – Pomagać. Przykłady rozwiązań stosowanych w codziennej pracy pracowników socjalnych, wyd. CRZL, 2013; oraz licznych tekstów naukowych i popularnonaukowych dotyczących polityki społecznej i grup społecznie marginalizowanych.


Przypisy:

[1] Zob. T. Kaźmierczak, K. Hernik (red.), Społeczność Lokalna w działaniu: kapitał społeczny, potencjał społeczny, lokalne governance, Warszawa 2008.

[2] Zob. hasło przedmiotowe: P. Frączak, kapitał społeczny, dostępne na portalu Ekonomii Społecznej: http://www.ekonomiaspoleczna.pl/x/615861 [dostęp: 19.12.2014].

[3] Zob. M. Theiss, Krewni, znajomi, obywatele: kapitał społeczny a lokalna polityka społeczna, Toruń 2007.

[4] B. Banaszak, Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej. Komentarz, Warszawa 2009.

[5] M. Dudkiewicz, G. Makowski, Indeks Jakości Współpracy. Obraz współpracy między organizacjami pozarządowymi a administracją publiczną, Warszawa 2011.

[6] Ustawa z dnia 27 października 2010 roku o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 234, poz. 1536, z późn. zm.).

[7] Sektor samorządowy realizuje następujące działania kreujące polityki społecznej: na poziomie wojewódzkim – wojewódzkie strategie w zakresie polityki społecznej, wojewódzkie programy dotyczące wyrównywania szans osób niepełnosprawnych, regionalne polityki rynku pracy i rozwoju zasobów ludzkich; na poziomie powiatu – powiatowe strategie rozwiązywania problemów społecznych, powiatowy programy działań na rzecz osób niepełnosprawnych, programy promocji zatrudnienia oraz aktywizacji lokalnego rynku pracy; na poziomie gminy – gminne strategie rozwiązywania problemów społecznych.

[8] Cały raport dostępny na portalu powiatu Kolno: http://www.powiatkolno.pl/program.pdf [dostęp: 19.12.2014].

[9] Informacje o Modelu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych, powstałego w ramach prac zespołu eksperckiego MPIPS, Departamentu Pożytku Publicznego dostępne na portalu Pożytek: http://www.pozytek.gov.pl/les/Biblioteka/BPP/model_wspolpracy.pdf [dostęp: 19.12.2014].

[10] M. Dudkiewicz, G. Makowski, op. cit.

[11] Jedną z zasad współpracy przedsiębiorców z jednostkami samorządowymi jest partnerstwo publiczno-prywatne. Polega to na tym, że firmy realizują zadania publiczne, ale na warunkach sformułowanych przez administrację publiczną. Często to podmioty gospodarcze zarządzają inwestycjami (na przykład po zbudowaniu drogi). Formą partnerstwa są również klastry – grupy instytucji i organizacji, które są ze sobą powiązane tematycznie i terytorialnie, głównie w obszarze badawczym, na przykład Śląski Innowacyjny Klaster Czystych Technologii Węglowych. Powyższe przykłady stanowią praktyki odpowiedzialnego biznesu. Więcej informacji w artykule CSR a współpraca międzysektorowa na portalu Odpowiedzialnego biznesu: www.odpowiedzialnybiznes.pl [dostęp: 19.12.2014].

[12] W oparciu o Zespół Akademii Rozwoju Filantropii w Polsce, publikacja w ramach projektu Wiedza i doświadczenie 2003–2006.

[13] P. Glen, Co to jest CSR?, artykuł dostępny na portalu Pomoc to moc: http://pomoctomoc.pzu.pl/temat/sprawy-spoleczne/co-to-jest-ten-csroku [dostęp: 19.12.2014].

[14] Korporacje wypracowały także własny język komunikowania się; ponieważ obowiązuje on w skali globalnej, warto zapoznać się z podstawowymi pojęciami zogniskowanymi wokół strategii CSR, od norm ISO, po rozmaite wskaźniki, informacje dostępne na portalu Odpowiedzialna firma: http://www.old.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/slowniczek-pojec [dostęp: 19.12.2014].

[15] Cytat z portalu Odpowiedzialna rma: http://www.old.odpowiedzialnarma.pl/o-csr/co-to-jest-csroku [dostęp: 19.12.2014].

[16] Zob. więcej: S. Skórski, Korzyści ze współpracy międzysektorowej dla organizacji pozarządowych oraz biznesu w ramach CSR, artykuł dostępny na portalu poświęconemu organizacjom pozarządowym: http://wiadomosci.ngo.pl/wiadomosci/1280417.html [dostęp: 19.12.2014].

[17] Por. M. Szyszka, Kształtowanie wizerunku pomocy społecznej w mediach, (szczególnie rozdział trzeci: Zasady skutecznej komunikacji z otoczeniem, s. 46-83). Warszawa 2013.

 

Spis treści numeru Kto płaci kulturze?

Meandry

Marzena Mikosz, Kto płaci kulturze?

Felietony

Marzena Mikosz, III strefa Kultury

Maciej Młynarski, Wychowanie do piękna, czyli czym jest kultura

Wywiady

Marzena Mikosz, "Polacy już dawno wyprzedzili swoje państwo" – wywiad z Andrzejem Sadowskim

Marzena Mikosz, Instrukcja obsługi sponsora. Wywiad z Ewą Łabno-Falęcką

Recenzje

Redakcja, Polskie platformy crowdfundingowe

Weronika Julia Gryczkowska, Co daje storytelling?

Publikacje

B. Fatyga, J.A. Bakulińska i in. [opracowanie: A.Bliźniuk], Projekt autoewaluacji i ewaluacji programów Ministra Kultury. Raport z badań. Propozycja metod i narzędzi - streszczenie

B. Fatyga, M. Dutkiewicz, P. Tomanek, [opracowanie: A. Bliźniuk], „Kultura pod chmurnym niebem”. Dynamiczna diagnoza stanu kultury województwa warmińsko-mazurskiego - streszczenie raportu

Edukatornia

Marcin Teodorczyk, Współpraca organizacji pozarządowych z otoczeniem

Krzysztof Obłój, Muzeum Łazienki Królewskie w Warszawie – tworzenie i wdrażanie strategii organizacji

Kosmopolita 

Jędrzej Gulczyński, Mecenat prywatny w Anglii

Sebastian Uszyński, Marzena Mikosz, Finansowanie kultury w Szwajcarii

Rekomendacje

Jerzy Mikosz, "Strategia organizacji" Krzysztofa Obłoja 

Anna Chorzępa, Zarządzanie kulturą. Studia na Uniwersytecie Jagiellońskim

Opublikowano: 2017-12-02

Przewiń do góry lub wróć do poprzedniej strony.

Przeczytaj również

Wypowiedz się

Opinie mogą dodawać tylko zarejestrowani użytkownicy.

logowanie i rejestracja
Wydanie 263