Menedżer opery i filharmonii powinien być muzykiem czy ekonomistą? Co z budżetem takich instytucji? Czy krytyka „Parsifala” była słuszna? O zarządzaniu Teatrem Wielkim w Poznaniu opowiada w rozmowie z Marleną Wieczorek dr Robert Szczepański – Zastępca Dyrektora ds. ekonomicznych i administracyjnych.
Marlena Wieczorek: Jak to się stało, że trafił Pan w bardzo młodym wieku na stanowisko dyrektorskie do Filharmonii w Poznaniu?
Robert Szczepański: Jak to często bywa, obok wykształcenia, umiejętności i kompetencji ważne jest też to, aby mieć odrobinę szczęścia i znaleźć się w odpowiednim miejscu i czasie. W 1998 roku, mając zaledwie 26 lat, obok wykształcenia muzycznego byłem już absolwentem Akademii Ekonomicznej w Poznaniu oraz w trakcie pisania doktoratu z zarządzania na tej samej uczelni. Mój kontakt z muzyką i kulturą wciąż był jednak bardzo intensywny. Zaowocowało to m.in. poznaniem pracującego w tamtym okresie w Operze Poznańskiej José Marii Florêncio, brazylijskiego dyrygenta, który wybrał Polskę i Poznań jako swoją drugą ojczyznę. Kiedy Maestro Florêncio został powołany na Dyrektora Filharmonii Poznańskiej, zadzwonił do mnie i zapytał, czy chciałbym z nim pracować i zostać wicedyrektorem. Mimo zaskoczenia odpowiedź była natychmiastowa – tak! I właśnie tak zaczęła się moja przygoda z zarządzaniem instytucjami kultury.
MW: Czy właśnie połączenie edukacji muzycznej z wiedzą ekonomiczną jest najważniejszym czynnikiem decydującym o kompetencjach zawodowych menedżera lub dyrektora finansowego dużej sceny muzycznej? A co z cechami charakteru?
RS: Oczywiście posiadanie szerokiej wiedzy a także gruntownego wykształcenia zarówno muzycznego, jak i ekonomicznego nie jest zjawiskiem powszechnym. Myślę, że połączenie kompetencji z tych dwóch obszarów jest niezbędne dla współczesnego menedżera kultury i sprawnego zarządzania instytucją kultury. Upraszczając sprawę: z jednej strony tłumacząc artystom zasady ekonomii, dobrze jest wiedzieć, kim był Bach, a kim Mozart, z drugiej zaś słuchając wspaniałej opery Verdiego, trzeba mieć świadomość, ile kosztuje jej wyprodukowanie.
Praca każdego menedżera wymaga też odpowiednich predyspozycji osobowościowych. Niemniej jednak w zarządzaniu instytucją kultury niezbędne są dodatkowe umiejętności i – właśnie – cechy charakteru. Świat artystów jest specyficzny i dlatego w dużym stopniu własne doświadczenia artystyczne w połączeniu ze zdolnościami i kompetencjami menedżerskimi są niezwykle przydatne. Umiejętność budowania zespołów i pracy z nimi, nastawienie na współpracę, zdolność do słuchania innych, wyjątkowa cierpliwość, a także stanowczość w realizacji przyjętych celów mimo wszelkich trudności wydają się kluczowe.
MW: Jaka jest różnica w zarządzaniu finansowym opery a filharmonii?
RS: Zarządzanie wszystkimi instytucjami kultury ma pewne wspólne cechy, ale pomiędzy filharmonią i operą jest też wiele różnic. Z perspektywy czasu mogę z całą odpowiedzialnością potwierdzić to, co intuicyjnie przeczuwa zapewne każdy obserwator – zarządzanie sceną operową jest o wiele bardziej skomplikowane i po prostu trudniejsze. Dlaczego? Odpowiedź jest stosunkowo prosta, jeśli porówna się specyfikę i wielkość obu instytucji. W operze pracuje niemal czterokrotnie większy zespół, w dodatku składający się z zasadniczo różniących się grup (orkiestra, balet, chór, soliści, obsługa techniczna, dział produkcji środków inscenizacji, administracja). Zarządzanie ludźmi jest zatem nie lada wyzwaniem. Drugą kwestią jest specyfika samego spektaklu w operze – jego poziom skomplikowania zarówno od strony technicznej, osobowej, jak i ekonomicznej jest nieporównywalny w stosunku do filharmonicznego koncertu. Do tego liczba wydarzeń artystycznych w sezonie jest kilkakrotnie większa. Budżet i jego struktura są również bardziej rozbudowane. Tych czynników w praktyce jest o wiele więcej – szkoda, że nie mają one w pełni odzwierciedlenia w wysokości przyznawanych dotacji i wynagrodzeniach dyrekcji…
MW: Był Pan też wykładowcą w Polsce, i poza granicami kraju. Czy w naszym kraju istnieje na wyższych uczelniach kierunek, który dogłębnie przygotowuje studenta do zarządzania tak dużą instytucją kultury? Jakie przedmioty powinny znaleźć się w programie takiej specjalizacji?
RS: Edukacja profesjonalnych menedżerów kultury jest moim zdaniem problemem nie tylko w Polsce. Niestety w naszym kraju jest ona wyjątkowo zaniedbana. A wszystko zaczyna się w szkole podstawowej, gdzie dzieci pozbawione są praktycznie kontaktu z wysoką kulturą. Na dalszych etapach edukacji jest jeszcze gorzej. Tymczasem rzetelna wiedza na temat kultury i dobra jej znajomość są konieczne. Najważniejsza jednak jest pasja, warunek sine qua non bycia dobrym menedżerem, którą rozbudzać powinno się od najmłodszych lat. W Polsce można znaleźć programy nawiązujące do tematyki zarządzania kulturą przede wszystkim na poziomie studiów podyplomowych i szkoleń. Nie ma ich jednak zbyt wiele, a te istniejące też nie są idealne. Brakuje dobrych wykładowców, którzy posiadają gruntowną wiedzę oraz praktykę w zarządzaniu instytucjami kultury i potrafiliby się nią podzielić z przyszłymi menedżerami.
MW: W operze mówimy o wydawaniu pieniędzy na coś artystycznego, a więc średnio policzalnego. Jak się odpiera zarzuty związane z przeinwestowaniem, np. na premierę „Parsifala”?
RS: Co prawda wartość artystyczną rzeczywiście trudno jest wycenić, ale jednak koszty spektaklu, efekty finansowe oraz marketingowe można dość dokładnie oszacować. Mówiąc o premierze Parsifala z 2013 roku, trzeba wyraźnie zaznaczyć, że biorąc pod uwagę charakter i specyfikę dzieła, była to prawdopodobnie jedna z tańszych produkcji. W poprzednich latach (nawet na początku lat 90.) budżety premier w Teatrze Wielkim w Poznaniu bywały kilkakrotnie wyższe.
MW: „Parsifala” krytykowały polskie media, a zagraniczne były dla niego łaskawe. Dlaczego?
RS: Krytycy muzyczni i media zajmujące się kulturą to osobny temat. Podobnie jak w przypadku menedżerów kultury brakuje także krytyków z prawdziwego zdarzenia. Gusty nie podlegają dyskusji i jednej osobie spektakl może się podobać, a innej nie, ale w profesjonalnej krytyce muzycznej nie o to przecież chodzi. Recenzja powinna być merytoryczna, posługiwać się konkretnymi argumentami, a nie emocjami, bazującymi na osobistych antypatiach bądź sympatiach oraz z góry ukształtowanej opinii (jeszcze przed obejrzeniem spektaklu) o danej instytucji bądź realizatorach. Niestety takie niezbyt profesjonalne podejście dominuje w naszych mediach. Dlatego też Teatr Wielki w Poznaniu przy współpracy różnych podmiotów postanowił uruchomić Pracownię Krytyki Operowej, w której autorytety z tej dziedziny w trakcie warsztatów będą przekazywać wiedzę młodym adeptom tej niełatwej dziedziny.
MW: Jak krytycy z obcych krajów trafiają do Poznania? Są wysyłani, zapraszani, wybierani? Istnieje tutaj jakiś klucz?
RS: Krytycy z zagranicy coraz chętniej przyjeżdżają do Poznania. Są oni zarówno delegowani przez znaczące i opiniotwórcze media („Opernglas”, „Opernwelt”, „Opera Now” i inne), jak również docierają do nas z własnej inicjatywy. Informacje o wydarzeniach w Teatrze rozsyłane są praktycznie na cały świat, a opinie osób, które dotychczas odwiedziły naszą operę, przyciągają zainteresowanie innych. Ważnym pośrednikiem w zapraszaniu krytyków z zagranicy są również zagraniczni realizatorzy, za którymi podążają dziennikarze z różnych krajów. Przy okazji warto wspomnieć, że bardzo pomocny w organizacji tych wizyt jest Instytut im. A. Mickiewicza, który wspiera finansowo tzw. wizyty studyjne osób z zagranicy w naszym Teatrze.
MW: Jestem ciekawa jak wygląda finansowanie tak dużej sceny operowej? Jaki jest udział procentowy środków publicznych?
RS: Nigdzie na świecie tak duża instytucja kultury, jaką jest opera, nie jest w stanie finansować się sama ze swojej działalności. Jedyna imprezą w Operze Wiedeńskiej, która na siebie zarabia jest… Bal Sylwestrowy. W Poznaniu jest z resztą dokładnie tak samo! W największym stopniu zależymy od dotacji organizatorów – Urzędu Marszałkowskiego i Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego. Stanowią one średnio ok. 75% budżetu. Pozostałe 25% instytucja musi zarobić sama. Składają się na to przede wszystkim wpływy ze sprzedaży biletów, przychody z wynajmu, dodatkowe środki z uzyskanych grantów, środki od prywatnych sponsorów. Dzięki pozyskaniu w 2014 roku głównego mecenasa Teatru Wielkiego w Poznaniu, którym jest firma Enea, udział tych ostatnich udało się zwiększyć. Bardzo ważnym źródłem finansowania działalności instytucji kultury w ostatnich latach stały się środki z różnego rodzaju grantów, zarówno tych krajowych, jak i z Unii Europejskiej. Co roku aplikujemy w różnych konkursach organizowanych przez UE, MKiDN, fundacje, instytuty i inne organizacje dysponujące środkami na działalność kulturalną i infrastrukturę instytucji kultury. Takie granty to zastrzyk od kilku do kilkuset tysięcy złotych, a w przypadku dużych inwestycji infrastrukturalnych (np. modernizacja widowni Teatru Wielkiego w Poznaniu zakończona w 2012 roku) nawet kilkunastu milionów.
MW: Czy w Polsce dyrektorzy teatrów muzycznych pozostają na swoich stanowiskach wiele lat? Jak jest poza granicami kraju? Ile powinna trwać taka kadencja?
RS: Z pewnością kadencja dyrekcji instytucji kultury nie powinna być zbyt krótka. Spójrzmy na przykłady i dobre praktyki z Wielkiej Brytanii, Niemiec czy USA – tam szefowie instytucji kultury kierują nimi przez dłuższy okres. Dopiero wtedy można bowiem zrealizować swoje zamierzenia i w pełni wdrożyć koncepcję rozwoju instytucji. Jeśli menedżerowi nie brakuje motywacji, determinacji i pomysłów, może kierować instytucją przez wiele lat. Podobnie jak w piłce nożnej – u nas zmienia się trenerów jak rękawiczki, tymczasem Alex Ferguson, choć zdarzały i trudne chwile, z wielkimi sukcesami prowadził Manchester United przez 27 lat… Praca dyrekcji powinna być oczywiście ewaluowana i weryfikowana pod różnymi względami. Najtrudniej ocenić warstwę artystyczną – menedżer powinien przedstawić swoją wizję i koncepcję, i to z niej pod względem artystycznym powinien być rozliczany. Pozostałe elementy oceny raczej nie budzą wątpliwości (sytuacja finansowa, kadrowa, organizacyjna).
MW: Dziękuje za rozmowę.
***
Robert Szczepański od 2012 r. pełni funkcję Zastępcy Dyrektora ds. ekonomicznych i administracyjnych Teatru Wielkiego w Poznaniu. Uzyskał tytuł doktora nauk ekonomicznych, kształcił się też w Akademii Muzycznej w Poznaniu. W latach 1998‐2004 był Zastępcą Dyrektora ds. Ekonomicznych i Marketingu w Filharmonii Poznańskiej. Odznaczony Złotym Krzyżem Zasługi za działalność na rzecz kultury.
———–
Wywiad powstał dzięki Funduszowi Popierania Twórczości Stowarzyszenia Autorów ZAiKS
